Методы оценки персонала в организации. Курсовая работа: Анализ современных методов оценки персонала, их использование в кадровой практике

Существует большое количество различных методов и методик оценки персонала. Сотрудникам службы по управлению персоналом важно иметь четкое представление о том, какой вид оценки необходимо использовать в его организации. Попробуем разобрать, какие виды методов и методик оценки существуют на рынке, систематизировать их и определить, для каких задач применимы те или иные опросники, интервью и прочие инструменты исследований. Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы оценки персонала

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации ­количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Анкетирование - наиболее распространенный количественный метод оценки

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются ­конкретные ­методики. Приведем наиболее популярные из них.

Многофакторные личностные опросники

Личностные опросники предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик.

Опросник Кеттела (16-PF)
Основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность.
Опросник MMPI
К основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные ­тенденции, ­социальные контакты.
Опросник FPI
Данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.
Характерологический опросник Леонгарда
Тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, ­аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

Опросники мотивационных особенностей

Опросник Реана
Диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.
Диагностика уровня педантичности
С одной стороны, педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.

Опросники психического благополучия

В опросниках такого типа оценивается уровень ­нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации.

Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге
Доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.
Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса
Предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.
Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера
Выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них ­определенной реакцией.

Опросники самоотношения

Изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе.

Методика самооценки личности (Будасси)
Определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).
Опросник Стефансона
Методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.

Опросники темперамента

Личностный опросник Айзенка
Тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии.
Опросник Стреляу
Диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.

Опросники ценностей

Применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности.

Тест Рокича «Ценностные ориентации»
Методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

Опросники эмоциональных особенностей:

Тест «Эмоциональное выгорание»
Выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, ­задействованных в сфере взаимодействия с людьми).
Шкала оценки значимости эмоций
Методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

Тесты на активность поведения

Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»
Определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.

Тест структуры интеллекта Амтхауэра
Предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.

Тест Гилфорда
Позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, ­следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

Тест Равена
Позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую ­необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы оценки персонала

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

Создавайте дружественную атмосферу на интервью, это способствует обмену информацией

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются ­следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов . Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные ­свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Анализ документов - традиционный метод оценки

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам.
Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внеш­нее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Эффективность работы организации по большей части зависит от эффективности людей, которые работают. В настоящее время существует огромное количество разных методик, которые помогают формировать в сотрудниках преданность своей организации, мотивированность на результат, а также воспитывать высококвалифицированных профессионалов, которые могут создавать конкуренцию на рынке. В данной статье мы рассмотрим современные методы оценки персонала для создания и поддержания эффективного кадрового резерва. Читайте также статью ⇒ “ “

Необходимые критерии оценки персонала для определения эффективности

Для разработки любой системы оценки персонала работодатель должен определить основные критерии, на которых будет базироваться вся эта система. Выбор критериев определяет специфика работы, а также цели организации. Существует три основных критерия оценки, от которых работодатель может оттолкнуться при разработке кадровой политики:

• Оценка личностных качеств сотрудника. Данный критерий оценки может формироваться как из внутренних, так и из внешних источников. Данная оценка важна для сотрудников, которые работают с людьми постоянно. К таким критериям может относиться: стрессоустойчивость, коммуникативные навыки, внешний вид и т.д.
• Оценка уровня квалификации и компетенции сотрудника. В данном случае оценивается соответствия сотрудника занимаемой должности, а также умение применять его квалификационные знания на практике. Обычно оценка проводится через тестирование или решение определенных задач, которые соответствуют необходимому уровню квалификации.
• Оценка результативности сотрудника. Оценка проводится по результатам выполнения поставленных задач, с каким результатом была завершена задача, в какие сроки, эффективность использования затраченных ресурсов и т.д.

Качественный метод оценки персонала в организации

Качественный метод не базируется на цифрах, количественных показателях, это скорее описательный метод. Он подходит для определенного типа сотрудников, для которых поведенческие и личностные качества намного важнее числовых показателей.

Количественный метод оценки персонала в организации

Считается одним из самых простых и эффективных методов оценки, который базируется на количественных показателях. Для сотрудников устанавливается определенная планка, ниже которой они не могут опуститься, а за существенное превышение они получают определенные бонусы. Метод достаточно прозрачен и понятен для всех участников трудовых отношений. Единственный аспект, который стоит упомянуть, это разработка эффективных и сбалансированных показателей, которые действительно будут работать сложный и трудоемкий процесс. Работодателю часто тяжело сохранить баланс между завышенными и заниженными показателями, так как первые вызывают неудовлетворенность самих работников, а вторые снижают мотивированность.

Комбинированный метод оценки персонала

Данный метод включает в себя два предыдущих метода и представляет собой комплекс показателей, по которым работник оценивается с разных сторон. Здесь может быть результативность трудовой деятельности и умение работать в команде, количество продаж и коммуникативные навыки и т.д.

Подходы к оценке квалификации и компетенции сотрудников организации

Квалификация и профессионализм сотрудника это та основа, на которой базируется доверие руководителя. Но в настоящее время в виду достаточно быстро меняющегося научно-технического прогресса, рынка, а также законодательства требование к знаниям и умениям сотрудников возрастает. Поэтому для адекватной оценки эффективности персонала работодатели приходится пользоваться специальными походами для оценки квалификации и компетенции сотрудников:

• Аттестация сотрудников является одним из эффективных методов оценки профессионализма, мотивированности сотрудника, а также подтверждения квалификации сотрудника. Существует ряд специальностей, для которых ежегодное проведение аттестации является обязательной процедурой. Для других же это отличный повод понять чего им не хватает для конкурентоспособности и поддержания высокого уровня профессионализма.
• Центр оценки компетентности – это один из самых современных подходов к оценке сотрудников, который проводится в несколько этапов и применяется разносторонний подходов к оценке участников. По результатам проведения сотрудник получает отчет, так называемую обратную связь, который включает в себя помимо результатов комплекс предложений по улучшению его профессиональной компетентности.
• Тестирование, заполнение опросных листов, разработанных на определение не только уровня компетентности сотрудника, но часто и личностных качеств сотрудника. Такой подход не редко используют при отборе кандидатов на вакантную должность для определения лучшего соискателя.
• Собеседование – один из самых простых подходов, но при этом существует ряд психологических подходов к проведению интервью для выявления психоэмоционального состояния сотрудника и его реакции на возможные ситуации.
• Привлечение экспертов из сторонних организаций для независимой оценки. Наверное, один из самых сложных методов оценки для сотрудника, но тем не менее самый объективный.
• Симуляция различных ситуаций – это может быть как деловые игры, в которых сотрудникам предлагают выполнить определенный кейс с учетом ограниченных ресурсов, либо создание конкурентной среды в текущем рабочем процессе для выявления более сильных сотрудников.

Э ффективность работы любого предприятия зависит от того, насколько компетентным является его персонал. Чтобы установить эффективность выполнения каждым сотрудником компании своих обязанностей, выявить сильные и слабые стороны каждого члена коллектива, а также выполнить требования по подтверждению квалификации работников, необходимо проводить оценку персонала. С этой целью на предприятии должна быть разработана система оценки персонала, которая позволяет не только оценить его навыки, умения, опыт, но и составить программу по усовершенствованию работы с кадрами, повышению их квалификации, профессиональному отбору и созданию кадрового резерва.

Оценка персонала. Зачем это нужно?

В процессе работы на предприятии каждый сотрудник не только применяет свои уже имеющиеся навыки, но также нарабатывает опыт, который необходим для решения поставленных новых, более сложных, задач. Соответственно, необходимо, чтобы оценка персонала осуществлялась комплексно, с изучением особенностей конкретного трудового процесса. Это позволяет определить в первую очередь соответствие сотрудника занимаемой им должности, а также помогает выявить его потенциал, который должен быть рационально использован для решения основных целей и задач, поставленных перед компанией.

Прием сотрудника на работу осуществляется в соответствии с определенными требованиями, установленными к квалификации, опыту, которые подтверждаются (или не подтверждаются) исключительно во время трудовой деятельности. Уже в процессе совместного сотрудничества выявляются заявленные при поступлении на работу навыки сотрудника, дополнительные знания, проявляются характеристики его личности. Только на практике можно определить, насколько эти данные соответствуют критериям производственных целей организации.

Важно также, чтобы сам сотрудник оценивал свои способности самостоятельно. В результате такого анализа можно будет установить, насколько реальные способности работников совпадают с потребностями предприятия, и какой вклад в его успешность может принести деятельность каждого отдельного человека.

Только проведение оценки персонала позволяет создать рационально работающую структуру, наиболее эффективно распределить трудовые ресурсы компании, а также повысить их работоспособность. Постоянный контроль и возможности, которые открываются перед каждым сотрудником в результате оценки его работы, позволяют оптимизировать работу каждого члена коллектива, стимулируют к выполнению трудовых обязанностей с большим рвением.

Для оценки работы сотрудников можно использовать не только программы контроля за рабочим временем. Увидеть, кто и чем занят в рабочее время помогает многофункциональная DLP-система .

Цели оценки персонала

Оценка работы персонала позволяет достичь следующих целей:

• установить соответствие затрат , направленных на выполнение конкретного объема работ, и средств, выделенных на содержание работника, его рабочего места. Если определенный специалист имеет низкую производительность труда, его содержание становится невыгодным для работодателя. В таком случае необходимо как можно быстрее произвести перестановку кадров, чтобы этот работник занял рабочее место в соответствии с его реальными возможностями и навыками;
• выявить функциональную роль конкретного работника в масштабах организации в соответствии с его навыками. Существует вероятность, что определенный сотрудник отлично справляется с работой в команде, активно развивается, стремится проявлять свои лучшие рабочие качества. Такой человек может стать ценным звеном в определенном направлении деятельности компании. Это может положительно повлиять на экономическую составляющую успешности предприятия, если будут созданы соответствующие условия;
• оценить потенциал сотрудника , который можно применить в пользу предприятия без дополнительных вложений. Определенное количество рядовых сотрудников за годы работы приобретают важный для компании опыт, знания, навыки, которые становятся сильной базой для того, чтобы такие люди могли результативно работать на руководящих должностях. В этом случае у собственника предприятия отпадает необходимость тратить средства на поиск и обучение новых руководящих кадров.

Задачи кадровой оценки

Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

• создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
• осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
• совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
• оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
• внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.

Оценка работы персонала компании выполняет административную, информативную, мотивационную функции.

1. Административная функция выполняется для закрытия вакансий с помощью перестановки кадров, в результате которой:

• работник может быть переведен на другую должность в соответствии с результатами оценки;
• сотрудника повышают по службе;
• составляется план профессионального обучения;
• принимается решение об увольнении;
• работники вознаграждаются.

1. Информативная функция реализуется для совершенствования управленческих методов по работе с персоналом путем информирования о существующих требованиях к качественным и объемным показателям труда. В этом направлении:

• выявляется степень загрузки производственного персонала;
• определяется результативность его работы, степень соответствия квалификации требованиям компании;
• реализуется возможность увеличения размера заработной платы.

1. Мотивационная функция позволяет повысить заинтересованность каждого члена коллектива в увеличении продуктивности труда. Оценка производственного персонала положительно влияет на развитие не только каждого работника, но и компании, так как наличие обратной связи является мощным инструментом повышения эффективности функционирования предприятия.

В качестве мотивации применяются стимулирующие рычаги влияния:

• карьерный рост;
• возможность самореализации.

В каких случаях нужна оценка персонала

Чтобы система оценки персонала дала существенный результат, нужно до ее разработки и внедрения определить:

• какие параметры будут оцениваться, по какой шкале вести их измерения;
• какими методами воспользоваться для сбора реалистичной информации;
• кому поручить работу по оценке персонала, есть ли для этого компетентные сотрудники;
• что делать с не измеряемыми сторонами процессов;
• как избежать влияния личностных симпатий.

Необходимость оценки персонала с разработкой и внедрением системы чаще всего вызвана:

• появлением стабильного оттока кадров;
• отсутствием на предприятии системы оценки персонала;
• необходимостью принятия управленческих решений по HRM компании;
• запланированным более интенсивным развитием определенных направлений в работе компании с выделением на эти цели инвестиций;
• сменой (планированием смены) команды управленческого сектора предприятия;
• сменой (планированием изменения) стратегических направлений в работе компании;
• необходимостью формирования проектной команды, призванной решать стратегические задачи;

• появлением правовых приоритетных оснований для перемещения работников в пределах компании;
• изменениями в структуре предприятия, оптимизацией путем сокращения численности;
• важностью оптимизации процессов в компании;
• необходимостью реструктуризации компании;
• необходимостью понять для формирования программы и плана обучения, насколько персонал компетентен;
• необходимостью формирования плана развития персонала, создания резерва кадров;
• снижением показателей дисциплины труда;
• участившимися конфликтами между сотрудниками;
• жалобами работников компании на работодателя в соответствующие инспекции;
• необходимостью изменения или создания системы стимулирования сотрудников.

Методы оценки персонала

Для проведения оценки работающего персонала применяется множество методов, позволяющих оценить каждого сотрудника наиболее точно. К таким методам относятся:

• анализ документации: ознакомление с резюме, письменными рекомендациями, документами об образовании, квалификации, характеристиками руководителей и др. Осуществляется оценка достоверности поданных материалов на основе определения фактических показателей работы, касающихся выполняемых обязанностей, уровня квалификации, наличия опыта, достижений и др.;
• анализ установленных требований нормативных документов, стандартов, требований к внутренним процессам производства, качеству изготавливаемой продукции и выполнения персоналом этих требований. Для этого разрабатывается стандартная шкала оценивания;
• тестирование по психологическим параметрам для получения результатов оценки характеристик личности в количественном и описательном виде. По количественным результатам можно сравнить конкретные качества работников. Опрос по личностным тестам может провести специалист, ознакомленный с методикой, обработку полученных результатов должен производить специалист, обученный методике использования конкретных опросников;
• оценивание рабочих поведенческих характеристик , собеседование с сотрудником для его оценки;
• тестирование по профессиональным тестам для конкретных рабочих профессий, должностей, основных навыков и знаний. Разработку тестов обычно поручают непосредственным руководителям оцениваемого персонала, возможно привлечение внешних экспертов, являющихся профильными специалистами;
• бизнес-эссе - оценивание на возможность решения в ограниченный временной отрезок определенной производственной проблемы, выявление способностей стратегического видения у сотрудника, умения находить алгоритм решения конкретных рабочих вопросов;
• ранжирование - проведение сравнительного анализа сотрудников в конкретном подразделении, между связанными в процессах структурами, выстраивание рейтинговой цепочки в соответствии с предварительно подобранными критериями;
• оценка персонала по компетенциям - выбранным характеристикам поведения, показывающим, насколько качественно выполняются поставленные задачи на конкретной должности на предприятии;
• 360 градусов - обработка информации о действиях работника в естественной рабочей среде, наличии у него необходимых деловых качеств. Эти данные поступают от сотрудников, клиентов, коллег, подчиненных и др.;
• комплексное оценивание компетенций по методу Assessment-centre , при котором оценивается множество позиций. Команда наблюдателей следит за выполнением группой различных задач. Во время этого процесса оцениваются действия и поведение каждого члена группы на соответствие предварительно подготовленным, имеющим непосредственную связь с работой сценариям поведения. Полученные результаты проходят совместное обсуждение, после чего принимаются решения;
• МВО (Management by Objectives) - управление по целям, предполагающее совместную (начальник-подчиненный) постановку ключевых целей работнику на определенный отрезок времени (от полугода до года). Количество целей не должно быть большим, главное, чтобы они отражали самые весомые задачи, свойственные должности сотрудника, на планируемый период. Необходимо придерживаться определенных критериев во время постановки целей - конкретика, измеримость, значимость, ориентированность во времени, достижимость поставленных перед работником задач;
• KPI (Key Performance Indicators) оценка работы персонала по основным критериям эффективности. Необходимо установить, насколько эта оценка работает в качестве контроля результатов и повышения эффективности работы персонала. При этом нужно учитывать главные цели предприятия, критерии оценивания должны быть понятными для любого сотрудника, в отношении которого данный метод оценки применяется;
• кадровый аудит - позволяет оценить, в каком состоянии на предприятии человеческие ресурсы, насколько эффективно работает система управления персоналом в плане выполнения стратегии, задач, достижения поставленных перед компанией целей. Этот метод также позволяет выявить зоны риска и развития;
• аттестация - оценивается, насколько деятельность сотрудника отвечает стандартным требованиям выполнения работ на конкретном рабочем месте в соответствии с занимаемой должностью;
• тест-кейсы - методика, которая представляет собой структурированное описание определенной производственной ситуации, которую сотрудник должен проанализировать, чтобы найти наиболее приемлемые решения. Это позволяет обучить или оценить работника по определенным параметрам. В этом случае определяется реальное состояние профессиональных знаний, навыков, компетентности, личностных характеристик.

Выбор способа оценки персонала зависит от системы мотивации, которая внедрена в организации. О теории и практике мотивации сотрудников ...

В чем польза оценки персонала в организации

Результаты оценки деятельности персонала должны быть систематизированы, структурированы с целью получения реальной картины состояния человеческих ресурсов в организации. Эта процедура позволяет:

• установить текущее состояние компетентности персонала;
• определить соответствие квалификации трудовых ресурсов тактическим задачам и целям предприятия;
• оценить профессиональный вклад персонала в эффективную работу организации;
• применить в адекватных размерах вознаграждение сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем;
• выявить соответствие зоны ответственности сотрудника его должностным обязанностям;
• выявить функциональную разбалансированность организации в плане кадрового ресурса;
• определить приоритетные задачи во время проведения следующей оценки работы персонала;
• идентифицировать возможные правовые риски (трудовые споры, штрафные санкции от инспектирующих органов) в соответствии с определенными нормативными актами;
• проанализировать слабые и сильные стороны процедур, применяемых для оценки персонала;
• разработать рекомендации по устранению выявленных в процессе оценки нарушений;
• разработать рекомендации по улучшению работы по кадровой подготовке;
• наметить направления для развития, уделить внимание зонам риска кадровых ресурсов в организации.

Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности

Во время внедрения оценки персонала необходимо правильно выбрать методику, так как зачастую выбранные методы на практике не соответствуют уровню зрелости организации. Часто система оценивания не привязана к системе мотивации - материальной и нематериальной. Кроме того, сотрудники могут негативно относиться к проведению данных мероприятий, а менеджеры не хотят тратить время на их реализацию. Часто обратная связь менеджеров, проводящих оценку, с сотрудниками низкая, и последние не могут ее воспринять. Некоторые сотрудники имеют завышенную или заниженную самооценку, что иногда мешает выявить реальные навыки и компетенции.

Реализация мероприятий по оценке персонала - это серьезный шаг, который позволяет оптимизировать деятельность предприятия на каждом его участке. В результате эффективность работы сотрудников и их мотивация повышаются, персонал становится более компетентным и продуктивным.

Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании.

В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции.

На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика - управление по целям (МВО - Мanagement by оbjectives) - оценивались личные достижения каждого сотрудника.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) - управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В 1980 - 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники - «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях.

Аттестация

Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация - это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки - профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ.
В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности компании.
1) Составляется список задач:
а) менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;
б) менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.
2) Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании.
3) Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.
4) Намечаются меры по улучшению качества работы.

Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

«360 градусов»

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 - 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

Лидерство
Работа в команде
Управление людьми
Самоменеджмент
Коммуникабельность
Видение
Организаторские способности
Умение принимать решения
Профессионализм
Инициативность
Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

Ассессмент Центр

1) Подготовительный этап:
- определение целей оценки;
- разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.

2) Разработка процедуры Ассессмент Центр:
- разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);
- моделирование и/или адаптация упражнений;
- определение набора и последовательности оценочных методик;
- обучение экспертов, тренинг наблюдателей;
- ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.

3) проведение Ассессмент Центр:

- проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий , в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели - внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;
- индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры;
- общая оценка участника игры (интеграционная сессия) - сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;
- составление отчета по итогам Ассессмент Центра;
- предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра . Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

Также к методам оценки можно неофициально приурочить коучинг , который является неосновным, но дает более развернутую информацию о сотруднике - его потенциале, мотивациях, намерениях, стремлениях, сильных и слабых сторонах. Коучинг является сильным мотивирующим и инициирующим ответственность сотрудника к своей деятельности методом, поэтому на всех стадиях работы сотрудника его можно применять и как метод оценки, и как метод развития, и как способ мотивации сотрудника.

Сравнительные характеристики различных методов, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Определение потребности в оценке персонала
Компания должна оценить, а консультант может помочь в этом путем информирования (плюсы и минусы каждого метода оценки), какой метод оценки приемлем для компании и необходима ли она вообще, исходя из анализа следующих факторов:
Дата последнего оценочного мероприятия.
Возраст компании.
Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия.
Наличие стратегии и миссии.
Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности.
Размер компании.
Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг.
Социально-психологическая атмосфера в компании.
Этап работы сотрудников, подлежащих оценке и др. факторы.

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании. Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки

Применяется только в сочетании с другими методами
+ - может применяться отдельно

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества проведения оценки

Преимущества оценки для компании
1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.
2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.
3. Создание целенаправленно программы развития персонала.
4. Мотивация персонала.
5. Построение корпоративной культуры.
6. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника
1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании - по горизонтали и вертикали.
2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.
3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.
4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).
5. Возможность профессионального и карьерного роста.

Место оценки персонала в процессе управления персоналом
Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения.
Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале.
Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров.
Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы.
Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения.
Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки.

Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов:

1) Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:
Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников).
Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки.
Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения.
Решение о создании рабочей группы.

2) Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.

3) Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы:
а) разработка системы корпоративных компетенций.
б) уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии.
в) система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI
г) система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов.
д) рассмотреть и уточнить должностные инструкции.

Результат - окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.

4) Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.

5) Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.

6) Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.

7) Проведение обучения для персонала.

8) Проведение оценки.

9) Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности во внедрении системы оценки
Несоответствие метода оценки степени зрелости компании.
Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.
Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций.
Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации.
Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени.
Участие сотрудников в постановке задач минимально.
Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее.
Заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

• Оценка персонала, ассессмент

Ключевые слова:

1 -1

Какие ресурсы компании являются ключевыми? Деньги, технологии или информация? Грамотный управленец ответит, не задумываясь - конечно, на первом месте будут люди.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Речь идёт о профессионализме сотрудников, их опыте, квалификации и мастерстве. Чтобы повысить эффективность использования этого актива, применяются различные системы анализа.

История развития

Современные подходы, термины и принципы оценки персонала - это продукт эволюции науки и производственной деятельности. Исследование общих закономерностей процесса позволяет понять его в настоящий момент.

Этапы формирования теоретической и практической базы выглядят следующим образом:

• в 20–30-х гг. прошлого столетия предприятия серьёзно заинтересовались использованием научным подхода в организации труда и контроля работников, в связи с этим учёным была предоставлена возможность обобщить имеющуюся информацию, основываясь на результатах экспериментов, проводимых в реальных условиях;
• 50-80 гг. – период выстраивания схем для тестирования различных категорий сотрудников и показателей результативности их деятельности;
• с начала 90-х гг. и до сегодняшнего дня происходит систематизация существующих знаний и дальнейшее развитие полученных навыков, что позволяет компаниям целенаправленно применять новейшие теории, учитывая накопленный опыт.

В отличие от Запада, в нашей стране всплеск интереса к управлению трудовыми ресурсами произошёл сравнительно недавно – в конце прошлого века. И, несмотря на то, что принципы остаются общими для всех, на практике приходится учитывать менталитет, а также национальные и психологические особенности.

Поэтому российским менеджерам не подходят готовые западные модели. Им придётся найти свои способы для применения теоретической базы и опыта зарубежных коллег, чтобы построить индивидуальную модель управления персоналом в современной организации.

Типы

Существование любой компании обосновано определённым результатом деятельности, который достигается совместной работой всего коллектива. Команда должна быть сбалансирована для эффективного решения поставленных задач. Для подбора оптимального состава используют различные профессиональные методы.

В структуру оценочной системы входит:

• субъект, который будет заниматься исследованием - например, руководитель, группа контролёров, коллеги, подчинённые, сторонний специалист или сам испытуемый, кроме того, допускается использование комбинаций перечисленных форм;
• объект, причём может стать как один сотрудник, так и определённая категория;
• предмет – характеристика, подвергающаяся анализу, чаще всего результативность или личные качества, присущие работнику.

В зависимости от ситуации используются разные способы исследования. Это связано с невозможностью применения одного и того подхода к оценке качества либо количества произведённого товара и пользы, которую получила организация.

В настоящее время существует множество различных систем, классифицирующихся на основании рассматриваемых ими критериев.

Традиционные

В России одной из самых распространённых форм анализа служащего является личностная оценка на основе субъективных выводов непосредственного руководителя.

Метод эффективен для крупных структур, которые функционируют при условии отсутствия внешних потрясений.

Несмотря на устоявшийся порядок процедуры, можно выделить несколько походов к её проведению.

Стандартная оценка

В течение аттестационного периода заполняется специальный бланк, где отдельные стороны деятельности сотрудника соотносятся с установленным идеальным значением.

Простой и малозатратный способ является однобоким и не учитывает профессиональных особенностей.

Стремясь модернизировать подход, описанный выше, работодатели нередко приглашают кадрового специалиста, который заполняет соответствующую форму по результатам собеседования с линейным лидером подразделения, где трудится испытуемый.

Это обеспечивает непредвзятость оценки и положительное отношение подчинённых.

Сравнительные методы

Ранжирование предполагает расстановку объектов от лучшего к менее результативному путём соотнесения уровня индивидуальных достижений работников, отмеченных специальной таблице.

Способ достаточно приблизителен, может применяться для выявления потребности в дальнейшем развитии - например, дополнительном обучении.

Использование прямого противопоставления может испортить отношения внутри коллектива и вызвать недоверие к руководству.

Постановка целей

Суть приёма состоит в формулировании целей на определённый период. Эффективность достигается за счёт согласования действий с подчинённым. П

При этом такие задачи должные отвечать следующим критериям:

• однозначно определимая;
• поддающаяся количественной оценке;
• с большой вероятностью достижения и вместе с тем требующая приложения усилий;
• относящаяся к трудовым функциям работника и миссии организации;
• с ограниченным периодом исполнения.

Нетрадиционные

Сегодня многие компании считают обычные инструменты оценки недостаточно действенными. В связи с этим стали активно развиваться новые приёмы и технологии исследований.

Среди них можно выделить:

• анализ работника его же сослуживцами и оценка способности выполнять трудовые функции в составе коллектива;
• разбор индивидуальных достижений сотрудника или подразделения с учётом показателей организации;
• аттестация способностей к профессиональному росту, освоению новых умений и навыков.

Одним из самых востребованных методов по праву считается система 360 градусов.

Коллеги, клиенты и руководство объекта исследований заполняют специальный опросник. Таким образом, проводится всесторонний мониторинг испытуемого.

Кроме этого, широкое распространение получили методы психологического анализа. С помощью тестов и собеседования выявляется наличие определённых особенностей и степень их развития.

Крупные структуры создают специальные программы, анализирующие возможности сотрудников – .

Количественные

Наиболее распространённый вид такого исследования – анкетирование. С помощью списка вопросов в числовом измерении анализируется переменная, заданная заранее.

Респонденту предлагается отвечать в свободной форме либо выбрать наиболее подходящий из предложенных вариантов.

Качественные

В этом случае информацию получают путём глубокого анализ небольшого объёма данных. Чаще всего среди методов оценки персонала выбирают интервью.

Его проводят по следующим правилам:

• вопросы задаёт специалист по кадрам;
• диалог не ведётся;
• корреспондент не должен оказывать влияние на содержание ответов;
• цель беседы – сбор материала, как индикатора наличия у испытуемого определённых референций.

Современные методы оценки персонала и их характеристика

Чтобы провести эффективное исследование компетенций сотрудника с учётом его прошлых заслуг и имеющегося потенциала, всё чаще используются комплексные системы.

Их создание требует специальных знаний и навыков. Кроме того, необходимо разбираться в бизнес-процессах, хорошо понимать задачи компании и специфику её деятельности.

Деловая оценка

Чтобы определить степень соответствия работника и его должности либо вакансии, на которую он претендует, необходимо проанализировать множество относящихся к нему факторов.

В результате процедуры будут сформированы:

• вывод о наличии знаний и умений;
• социально-психологический образ испытуемого;
• медицинское заключение о возможности выполнения трудовых функций;
• список деловых и моральных особенностей;
• влияние на эффективность сотрудника его вредных привычек и хобби;
• степень профпригодности;
• итоги аттестации.

Определение потенциала работника

Такая оценка включает выявление некоторых компетенций:

• уровень квалификации;
• опыт;
• психология личности;
• общая культура;
• работоспособность;
• физическое и нравственное здоровье.

Чаще всего используют следующие способы анализа:

• центр оценки персонала – это деловая игра, где наблюдатели собирают информацию в отношении ряда критериев в условиях, максимально приближенных к реальности;
• тестирование наличия психологических и физических качеств, умений осуществлять какую-либо деятельность;
• опросник, позволяющий составить мнение об уровне интеллекта, особенности мышления, внимании и памяти;
• изучение биографии;
• отнесения к одному из психических типов людей;
• беседа с целью определения уровня знаний.

Индивидуальная

Такое метод исследования позволяет составить отчёт указанием оценок опыта в различных направлениях и качественных характеристик.

Проводится в виде интервью, составленного так, чтобы выявить необходимый потенциал либо диалоговой игры, которая является более эффективным инструментом при отборе руководителей и менеджеров по продажам.

Групповая

Рассмотрим комплексный мониторинг подразделения фирмы на примере ассессмент-центра. Он проводится на основе установленного набора критериев и компетенций. Уникален для каждой организации и является отражением её требований к своим сотрудникам.

Принцип подхода достаточно прост:

• эксперт наблюдает за испытуемым в смоделированной ситуации;
• все сведения заносятся в специальный бланк;
• по результатам формируются рекомендации.

Оценка управленческого персонала